3/19/17

Contoh ; Manajemen Isu (Pendekatan dan Siklus)

A.    Pendekatan Manajemen Isu
Ketika organisasi dihadapkan pada sebuah isu yang berpotensi menjadi krisis, idealnya mereka akan segera melakukan tindakan manajemen untuk mengelola isu dan mengendalikan isu agar tidak semakin liar. Model proses manajemen yang digunakan setiap organisasi sendiri bervariasi tergantung pendekatan yang digunakan.
Ada beberapa pendekatan dominan yang biasa digunakan untuk menganalisa model-model proses manajemen sebagaimana ditulis Prayudi (2007). Tiga (3) pendekatan utama yang biasa digunakan dalam menganalisa manajemen isu, diantaranya adalah pendekatan sistem (system approach), pendekatan stratejik reduksi ketidakpastian (strategic reduction of uncertainty approach) dan pendekatan retoris (rethorical approach). Selanjutnya Taylor, Vasquez dan Doorley menambahkan pendekatan terbaru yang merupakan pendekatan terintegrasi (engagement approach) yang mengatasi isolasi, mendorong komunikasi dan menstimulasi reformasi.

1.      Pendekatan Sistem (System approach)
Pendekatan sistem didasarkan pada teori sistem dan prinsip manajemen bisnis. Sebagaimana dikatakan oleh William G. Scott (1961) bahwa “cara yang paling bermakna mempelajari organisasi…adalah sebagai sebuah sistem”. Semua bagian saling berhubungan dan berinteraksi satu sama lain. Walaupun ada teori lain yang menjelaskan bagaimana bagian-bagian ini saling berhubungan, proses hubungan yang utama adalah komunikasi (dalam Pace dan Faules, 1994).
Terdapat  dua tujuan manajemen berdasarkan pendekatan ini. Pertama, manajemen isu berupaya meminimalisir “kejutan” dari lingkungan dengan bertindak sebagai sistem  eringatan dini bagi ancaman potensial dan peluang. Kedua, pendekatan ini mempromosikan respon yang lebih sistematis dan efektif dengan bertindak sebagai kekuatan koordinasi dan integrasi di dalam organisasi. Di sini manajemen isu bertindak sebagai pemberi nasehat, pendidikan, informasi, penyelesaian masalah dan respon terhadap media.


2.      Pendekatan Stratejik (Strategic reduction of uncertainty approach)
Pendekatan ini berasal dari kajian pembuatan keputusan stratejik, proses organisasi, perilaku manajemen dan prilaku sosio-politik untuk mengembangkan pemahaman peristiwa lingkungan dan aksi organisasi.Secara implisit pendekatan stratejik menekankan pada orientasi kognitif aksi organisasi dan perilaku keputusan individu. Perhatian utama adalah bagaimana interpretasi individu dan kelompok terhadap sebuah isu berhubungan dengan aksi di tingkat organisasi. Penelitian Dutton menekankan seperangkat konsep yang memberikan cara bagaimana isu diidentifikasi, dieksplorasi dan akhirnya mengarah pada pembuatan keputusan organisasi. Inti dari konsep ini adalah diagnosis isu stratejik (strategic issues diagnosis – SID) (Journal of Management Studies, 1993:339).

3.      Pendekatan retoris (Rethorical approach)
Pendekatan ini muncul sebagai respon terhadap model manajemen isu Chase, Jones dan Crane dan dikembangkan oleh ilmuwan retoris yang tertarik pada wacana korporat dan public relations. Crable dan Vibbert (1986) mengidentifikasi tiga masalah dalam pendekatan Chase, Jones dan Crane. Pertama, pendekatan model proses manajemen isu beranggapan organisasi memiliki wewenang yang sama dengan pemerintah ketika berhubungan dengan penciptaan kebijakan publik. Menurut Crable dan Vibert organisasi tidak memiliki wewenang dalam kebijakan publik, namun bisa mempengaruhi kebijakan publik. Kedua, Chase, Jones dan Crane memandang isu sebagai sebuah masalah yang belum terselesaikan dan siap untuk sebuah keputusan. Crable dan Vibert (1986) mendefinisikan isu sebagai sebuah pertanyaan dan menyatakan bahwa isu “diciptakan jika satu atau lebih manusia berhubungan secara signifikan dengan situasi atau masalah.” Ketiga, Chase dan Jones merekomendasikan tiga strategi respon terhadap isu, yakni :
·         reaktif : menentang perubahan dan bereaksi terhadap inisiatif kelompok kepentingan demikian pula dengan pejabat yang dipilih dan diangkat
·         adaptif : untuk mengantisipasi perubahan dan menawarkan akomodasi sebelum perubahan perubahan yang tidak dapat diterima disahkan
·         dinamis : untuk mengantisipasi dan berusaha membentuk arah perubahan dengan mengembangkan solusi nyata untuk masalah yang sesungguhnya dengan hasil yang sesungguhnya
Ketiga kategori tanggapan ini menciptakan spektrum yang luas dari strategi potensial. Model ini – berbarengan dengan model selanjutnya – sangat direkomendasikan dalam mengelola isu.      
Namun kemudian , Crable dan Vibbert (1985 ) berpendapat bahwa pendekatan dinamis bersifat defensif yang selanjutnya mendukung pada Kategori keempat : katalitik dimana organisasi berupaya “membawa isu melalui siklusnya sehingga dapat diselesaikan sesuai dengan tujuan organisasi.” Dengan demikian, manajemen isu bisa menjadi aktivitas organisasi proaktif untuk mempengaruhi dan memformulasi kebijakan publik.
Berikut adalah tahapan dalam strategi”Catalytic”:
·         Penilaian situasi(situation assessment).
Tim manajemen isu mencermati lingkungan internal (organizational assessment) dan eksternal (environmental assessment) untuk mengetahui apa yang diharapkan organisasi dan bukan sebaliknya. Penilaian organisasi meliputi motif profit/keberlanjutan, tujuan/keinginan, sumber daya, input. Sedangkan penilaian lingkungan meliputi kondisi, berbagai kemungkinan, dan hambatan
·         Penentuan tujuan (goal establishment)
Pada tahap ini, organisasi perlu mendefinisikan sifat perubahan yang diinginka. Kemudian tim manajemen isu perlu mempertimbangkan konsekuensi perubahan pada organisasi. Jika organisasi berhasil melakukan perubahan sesuai dengan yang diharapkan dan tujuan yang ditetapkan, isu menjadi bagian dari agenda public, yang berarti isu akan menjadi persoalan jawaban alternatif dari pertanyaanfamiliar.Pada tahapan inilah Crable dan Vibert berbicara mengenai manajemen kebijakan dan bukanya manajemen isu.Isu,yang dimunculkan oleh organisasi, menjadi subyek diskusi bagi semua yang bisa mempengaruhi kebijakan public. Ini yang disebut Crable dan Vibert dengan pendekatan ”saringan” terhadap manajemen isu dan pengaruh kebujakan (Monstad,2003:35)

4.      Pendekatan terintegrasi (Engagement approach)
Pendekatan terintegrasi diperkenalkan oleh Taylor, Vasquez dan Doorley pada September 2003. Pendekatan terintegrasi terhadap manajemen isu menjelaskan bahwa dialog aktif atau keterlibatan antara organisasi dan publiknya merupakan cara yang paling efektif dalam mengelola isu. Teringerasi (engagement) berarti bahwa stakeholder relevan dipertimbangkan, dan dilibatkan dalam keputusankeputusan organisasi. Menurut Taylor, Vasquez dan Doorley, konsep terintegrasi secara implisit banyak berasal dari kajian public relations. Terintegrasi (engagement) merupakan sebuah istilah menyeluruh bagi manajemen isu masa depan karena pendekatan ini menyatukan dan memperluas pendekatan sistem, stratejik dan retoris. Lebih lanjut, pendekatan ini merupakan sebuah metafora bagi teoritis dan praktisi seiring dengan mereka menjelaskan hubungan-hubungan dalam manajemen isu.
Ada tiga asumsi penting yang berkaitan dengan pendekatan terintegrasi. Pertama, semua organisasi berusaha memaksimalkan hasil atau outcome mereka. Manajemen isu membantu organisasi tumbuh dan bertahan hidup karena memberikan organisasi alat untuk memaksimalkan peluang.  Bagaimana pun kepentingan organisasi tidak bisa dipisahkan dari lingkungannya. Oleh karena itu, pendekatan integrasi mengedepankan pemahaman, bahwa kepentingan organisasi dikontekstualisasikan oleh hubungan dengan beragam publiknya. Kedua, pendekatan integrasi yang menjelaskan kepentingan publik merupakan konsekuensi yang muncul dikarenakan asumsi pertama. Dalam pendekatan ini, publik dilihat sebagai sumber daya dengan mana organisasi bergantung.   Terakhir fokus pada konvergensi antar kepentingan-kepentingan ini.

B.     Siklus Krisis

1. Tahap pertama – Periode Krisis Prodromal

Suatu krisis besar biasanya bermula dari krisis kecil sebagai pertanda atau gejala awal yang akan menjadi suatu krisis sebenarnya yang bakal muncul di masa yang akan datang. Tahap ini disebut warning stage karena ia memberi tanda bahaya mengenai simtom-simtom yang harus segera diatasi.
Mengacu pada definisi krisis, tahap ini juga merupakan bagian dari ‘titik balik’ (turning point). Manajemen yang gagal menangkap sinyal akan membuat krisis memasuki tahap yang lebih serius, yakni krisis akut. Oleh karen itu, tahap ini disebut juga sebagai tahap prakrisis (precrisis). Tahap prodromal biasanya muncul dalam salah satu dari tiga bentuk ini:
a) Jelas sekali. Gejala-gejala awal terlihat jelas. Misalnya ketika karyawan datang ke manajemen untuk meminta kenaikan gaji, perbedaan pendapat di antara direksi, kerusakan alat di pabrik (internal); selebaran gelap di masyarakat (eksternal).
b) Samar-samar. Gejala yang muncul tampak samar-samar karena sulit menginterpretasikan dan menduga luasnya suatu kejadian. Misalnya deregulasi, munculnya pesaing baru, ucapan pembentuk opini kadang-kadang tidak langsung terasa dampaknya pada perusahaan, namun dapat menjadi masalah besar di kemudian hari.
c) Sama sekali tidak terlihat. Gejala-gejala krisis bisa tak terlihat sama sekali. Misalnya kerugian yang dialami salah satu produk atau salah satu lini yang dirasakan wajar oleh sebuah perusahaan. Namun yang terpikirkan oleh perusahaan tersebut adalah seberapa jauh kerugian itu dapat menjadi kanibal seperti kasus Bank Summa yang menelan saham keluarga Suryadjaya pada PT. Astra Internasional.
Meskipun krisis pada tahap ini sangat ringan, pemecahan dini secara tuntas sangat penting karena masalahnya masih mudah ditangani dan belum menimbulkan komplikasi.


2. Tahap kedua – Periode Krisis Akut

Bila prakrisis tidak terdeteksi dan tidak segera diambil tindakan yang tepat, maka akan timbul masalah yang lebih fatal. Di tahap ini orang mengatakan “telah terjadi krisis”. Meski bukan di sini awal mulanya krisis, orang menganggap suatu krisis dimulai di sini karena gejala yang samar-samar atau sama sekali tidak jelas tadi mulai terlihat jelas.
Tahap ini sering disebut the point of no return. Artinya, jika sinyal-sinyal yang muncul pada tahap prodromal tidak digubris, maka ia akan masuk ke tahap akut dan tidak bisa kembali lagi. Kerusakan sudah mulai bermunculan, reaksi mulai berdatangan, issue menyebar luas.
Salah satu kesulitan besar dalam menghadapi krisis pada tahap akut adalah intensitas dan kecepatan serangan yang akan datang dari berbagai pihak yang menyertai tahap ini. Kecepatan ditentukan oleh jenis krisis yang menimpa perusahaan, sedangkan intensitas ditentukan oleh kompleksnya permasalahan.
Tahap akut adalah tahap antara, yang paling pendek waktunya dibanding dengan tahap-tahap lainnya, tetapi merupakan masa yang cukup menegangkan dan paling melelahkan bagi tim yang menangani masalah krisis tersebut. Bila ia lewat, maka umumnya akan segera memasuki tahap kronis.

3. Tahap ketiga – Periode Krisis Kronis

Berakhirnya tahap akut dinyatakan dengan langkah-langkah pembersihan sehingga tahap ini juga sering disebut sebagai fase pembersihan. Peristiwa pun sudah diberitakan dengan jelas di media massa.
Tahap ini juga merupakan masa pemulihan citra dan upaya meraih kembali kepercayaan dari masyarakat, di samping juga merupakan masa untuk mengadakan “introspeksi” ke dalam dan keluar mengapa peristiwa tersebut bisa terjadi (recovery & self analysis).
Masa ini berlangsung cukup panjang, tergantung pada jenis dan bentuk krisisnya. Namun diharapkan seorang crisis manager dapat memperpendek tahap ini karena semua orang yang terlibat sudah letih dan pers mulai bosan memberitakan kasus tersebut.
Masa ini juga sangat menentukan berhasil atau tidaknya perusahaan melewati masa krisis: keguncangan manajemen dan kebangkrutan perusahaan atau kepulihan manajemen dan perusahaan seperti sedia kala. Contohnya adalah Bank Duta. Begitu selesai mengatasi masa krisis, perbaikan struktur manajemen atau organisasi, rekapitalisasi dan operasinya, bank tersebut tumbuh dan berhasil pulih kembali dalam khazanah dunia perbankan.

4. Tahap keempat – Periode Resolusi Krisis

Merupakan tahap penyembuhan (pulih kembali). Perusahaan yang terkena krisis dapat bangkit kembali setelah melalui proses dan pemulihan sistem produksi, pelayanan jasa, strukturalisasi manajemen, rekapitalisasi dan operasinya. Setelah itu baru memikirkan pemulihan citra tahap berikutnya untuk mengangkat nama perusahaan di mata khalayaknya dan masyarakat luas.
Meski bencana besar telah berlalu, manajemen tetap perlu berhati-hati karena terdapat kemungkinan krisis kembali ke keadaan semula (tahap prodromal). Khususnya departemen humas, harus lebih siap dengan “strategi manajemen krisis” untuk mengantisipasi hal serupa di kemudian hari, baik untuk krisis yang sama maupun untuk krisis yang lain.

No comments:

Post a Comment

3/19/17

Contoh ; Manajemen Isu (Pendekatan dan Siklus)

A.    Pendekatan Manajemen Isu
Ketika organisasi dihadapkan pada sebuah isu yang berpotensi menjadi krisis, idealnya mereka akan segera melakukan tindakan manajemen untuk mengelola isu dan mengendalikan isu agar tidak semakin liar. Model proses manajemen yang digunakan setiap organisasi sendiri bervariasi tergantung pendekatan yang digunakan.
Ada beberapa pendekatan dominan yang biasa digunakan untuk menganalisa model-model proses manajemen sebagaimana ditulis Prayudi (2007). Tiga (3) pendekatan utama yang biasa digunakan dalam menganalisa manajemen isu, diantaranya adalah pendekatan sistem (system approach), pendekatan stratejik reduksi ketidakpastian (strategic reduction of uncertainty approach) dan pendekatan retoris (rethorical approach). Selanjutnya Taylor, Vasquez dan Doorley menambahkan pendekatan terbaru yang merupakan pendekatan terintegrasi (engagement approach) yang mengatasi isolasi, mendorong komunikasi dan menstimulasi reformasi.

1.      Pendekatan Sistem (System approach)
Pendekatan sistem didasarkan pada teori sistem dan prinsip manajemen bisnis. Sebagaimana dikatakan oleh William G. Scott (1961) bahwa “cara yang paling bermakna mempelajari organisasi…adalah sebagai sebuah sistem”. Semua bagian saling berhubungan dan berinteraksi satu sama lain. Walaupun ada teori lain yang menjelaskan bagaimana bagian-bagian ini saling berhubungan, proses hubungan yang utama adalah komunikasi (dalam Pace dan Faules, 1994).
Terdapat  dua tujuan manajemen berdasarkan pendekatan ini. Pertama, manajemen isu berupaya meminimalisir “kejutan” dari lingkungan dengan bertindak sebagai sistem  eringatan dini bagi ancaman potensial dan peluang. Kedua, pendekatan ini mempromosikan respon yang lebih sistematis dan efektif dengan bertindak sebagai kekuatan koordinasi dan integrasi di dalam organisasi. Di sini manajemen isu bertindak sebagai pemberi nasehat, pendidikan, informasi, penyelesaian masalah dan respon terhadap media.


2.      Pendekatan Stratejik (Strategic reduction of uncertainty approach)
Pendekatan ini berasal dari kajian pembuatan keputusan stratejik, proses organisasi, perilaku manajemen dan prilaku sosio-politik untuk mengembangkan pemahaman peristiwa lingkungan dan aksi organisasi.Secara implisit pendekatan stratejik menekankan pada orientasi kognitif aksi organisasi dan perilaku keputusan individu. Perhatian utama adalah bagaimana interpretasi individu dan kelompok terhadap sebuah isu berhubungan dengan aksi di tingkat organisasi. Penelitian Dutton menekankan seperangkat konsep yang memberikan cara bagaimana isu diidentifikasi, dieksplorasi dan akhirnya mengarah pada pembuatan keputusan organisasi. Inti dari konsep ini adalah diagnosis isu stratejik (strategic issues diagnosis – SID) (Journal of Management Studies, 1993:339).

3.      Pendekatan retoris (Rethorical approach)
Pendekatan ini muncul sebagai respon terhadap model manajemen isu Chase, Jones dan Crane dan dikembangkan oleh ilmuwan retoris yang tertarik pada wacana korporat dan public relations. Crable dan Vibbert (1986) mengidentifikasi tiga masalah dalam pendekatan Chase, Jones dan Crane. Pertama, pendekatan model proses manajemen isu beranggapan organisasi memiliki wewenang yang sama dengan pemerintah ketika berhubungan dengan penciptaan kebijakan publik. Menurut Crable dan Vibert organisasi tidak memiliki wewenang dalam kebijakan publik, namun bisa mempengaruhi kebijakan publik. Kedua, Chase, Jones dan Crane memandang isu sebagai sebuah masalah yang belum terselesaikan dan siap untuk sebuah keputusan. Crable dan Vibert (1986) mendefinisikan isu sebagai sebuah pertanyaan dan menyatakan bahwa isu “diciptakan jika satu atau lebih manusia berhubungan secara signifikan dengan situasi atau masalah.” Ketiga, Chase dan Jones merekomendasikan tiga strategi respon terhadap isu, yakni :
·         reaktif : menentang perubahan dan bereaksi terhadap inisiatif kelompok kepentingan demikian pula dengan pejabat yang dipilih dan diangkat
·         adaptif : untuk mengantisipasi perubahan dan menawarkan akomodasi sebelum perubahan perubahan yang tidak dapat diterima disahkan
·         dinamis : untuk mengantisipasi dan berusaha membentuk arah perubahan dengan mengembangkan solusi nyata untuk masalah yang sesungguhnya dengan hasil yang sesungguhnya
Ketiga kategori tanggapan ini menciptakan spektrum yang luas dari strategi potensial. Model ini – berbarengan dengan model selanjutnya – sangat direkomendasikan dalam mengelola isu.      
Namun kemudian , Crable dan Vibbert (1985 ) berpendapat bahwa pendekatan dinamis bersifat defensif yang selanjutnya mendukung pada Kategori keempat : katalitik dimana organisasi berupaya “membawa isu melalui siklusnya sehingga dapat diselesaikan sesuai dengan tujuan organisasi.” Dengan demikian, manajemen isu bisa menjadi aktivitas organisasi proaktif untuk mempengaruhi dan memformulasi kebijakan publik.
Berikut adalah tahapan dalam strategi”Catalytic”:
·         Penilaian situasi(situation assessment).
Tim manajemen isu mencermati lingkungan internal (organizational assessment) dan eksternal (environmental assessment) untuk mengetahui apa yang diharapkan organisasi dan bukan sebaliknya. Penilaian organisasi meliputi motif profit/keberlanjutan, tujuan/keinginan, sumber daya, input. Sedangkan penilaian lingkungan meliputi kondisi, berbagai kemungkinan, dan hambatan
·         Penentuan tujuan (goal establishment)
Pada tahap ini, organisasi perlu mendefinisikan sifat perubahan yang diinginka. Kemudian tim manajemen isu perlu mempertimbangkan konsekuensi perubahan pada organisasi. Jika organisasi berhasil melakukan perubahan sesuai dengan yang diharapkan dan tujuan yang ditetapkan, isu menjadi bagian dari agenda public, yang berarti isu akan menjadi persoalan jawaban alternatif dari pertanyaanfamiliar.Pada tahapan inilah Crable dan Vibert berbicara mengenai manajemen kebijakan dan bukanya manajemen isu.Isu,yang dimunculkan oleh organisasi, menjadi subyek diskusi bagi semua yang bisa mempengaruhi kebijakan public. Ini yang disebut Crable dan Vibert dengan pendekatan ”saringan” terhadap manajemen isu dan pengaruh kebujakan (Monstad,2003:35)

4.      Pendekatan terintegrasi (Engagement approach)
Pendekatan terintegrasi diperkenalkan oleh Taylor, Vasquez dan Doorley pada September 2003. Pendekatan terintegrasi terhadap manajemen isu menjelaskan bahwa dialog aktif atau keterlibatan antara organisasi dan publiknya merupakan cara yang paling efektif dalam mengelola isu. Teringerasi (engagement) berarti bahwa stakeholder relevan dipertimbangkan, dan dilibatkan dalam keputusankeputusan organisasi. Menurut Taylor, Vasquez dan Doorley, konsep terintegrasi secara implisit banyak berasal dari kajian public relations. Terintegrasi (engagement) merupakan sebuah istilah menyeluruh bagi manajemen isu masa depan karena pendekatan ini menyatukan dan memperluas pendekatan sistem, stratejik dan retoris. Lebih lanjut, pendekatan ini merupakan sebuah metafora bagi teoritis dan praktisi seiring dengan mereka menjelaskan hubungan-hubungan dalam manajemen isu.
Ada tiga asumsi penting yang berkaitan dengan pendekatan terintegrasi. Pertama, semua organisasi berusaha memaksimalkan hasil atau outcome mereka. Manajemen isu membantu organisasi tumbuh dan bertahan hidup karena memberikan organisasi alat untuk memaksimalkan peluang.  Bagaimana pun kepentingan organisasi tidak bisa dipisahkan dari lingkungannya. Oleh karena itu, pendekatan integrasi mengedepankan pemahaman, bahwa kepentingan organisasi dikontekstualisasikan oleh hubungan dengan beragam publiknya. Kedua, pendekatan integrasi yang menjelaskan kepentingan publik merupakan konsekuensi yang muncul dikarenakan asumsi pertama. Dalam pendekatan ini, publik dilihat sebagai sumber daya dengan mana organisasi bergantung.   Terakhir fokus pada konvergensi antar kepentingan-kepentingan ini.

B.     Siklus Krisis

1. Tahap pertama – Periode Krisis Prodromal

Suatu krisis besar biasanya bermula dari krisis kecil sebagai pertanda atau gejala awal yang akan menjadi suatu krisis sebenarnya yang bakal muncul di masa yang akan datang. Tahap ini disebut warning stage karena ia memberi tanda bahaya mengenai simtom-simtom yang harus segera diatasi.
Mengacu pada definisi krisis, tahap ini juga merupakan bagian dari ‘titik balik’ (turning point). Manajemen yang gagal menangkap sinyal akan membuat krisis memasuki tahap yang lebih serius, yakni krisis akut. Oleh karen itu, tahap ini disebut juga sebagai tahap prakrisis (precrisis). Tahap prodromal biasanya muncul dalam salah satu dari tiga bentuk ini:
a) Jelas sekali. Gejala-gejala awal terlihat jelas. Misalnya ketika karyawan datang ke manajemen untuk meminta kenaikan gaji, perbedaan pendapat di antara direksi, kerusakan alat di pabrik (internal); selebaran gelap di masyarakat (eksternal).
b) Samar-samar. Gejala yang muncul tampak samar-samar karena sulit menginterpretasikan dan menduga luasnya suatu kejadian. Misalnya deregulasi, munculnya pesaing baru, ucapan pembentuk opini kadang-kadang tidak langsung terasa dampaknya pada perusahaan, namun dapat menjadi masalah besar di kemudian hari.
c) Sama sekali tidak terlihat. Gejala-gejala krisis bisa tak terlihat sama sekali. Misalnya kerugian yang dialami salah satu produk atau salah satu lini yang dirasakan wajar oleh sebuah perusahaan. Namun yang terpikirkan oleh perusahaan tersebut adalah seberapa jauh kerugian itu dapat menjadi kanibal seperti kasus Bank Summa yang menelan saham keluarga Suryadjaya pada PT. Astra Internasional.
Meskipun krisis pada tahap ini sangat ringan, pemecahan dini secara tuntas sangat penting karena masalahnya masih mudah ditangani dan belum menimbulkan komplikasi.


2. Tahap kedua – Periode Krisis Akut

Bila prakrisis tidak terdeteksi dan tidak segera diambil tindakan yang tepat, maka akan timbul masalah yang lebih fatal. Di tahap ini orang mengatakan “telah terjadi krisis”. Meski bukan di sini awal mulanya krisis, orang menganggap suatu krisis dimulai di sini karena gejala yang samar-samar atau sama sekali tidak jelas tadi mulai terlihat jelas.
Tahap ini sering disebut the point of no return. Artinya, jika sinyal-sinyal yang muncul pada tahap prodromal tidak digubris, maka ia akan masuk ke tahap akut dan tidak bisa kembali lagi. Kerusakan sudah mulai bermunculan, reaksi mulai berdatangan, issue menyebar luas.
Salah satu kesulitan besar dalam menghadapi krisis pada tahap akut adalah intensitas dan kecepatan serangan yang akan datang dari berbagai pihak yang menyertai tahap ini. Kecepatan ditentukan oleh jenis krisis yang menimpa perusahaan, sedangkan intensitas ditentukan oleh kompleksnya permasalahan.
Tahap akut adalah tahap antara, yang paling pendek waktunya dibanding dengan tahap-tahap lainnya, tetapi merupakan masa yang cukup menegangkan dan paling melelahkan bagi tim yang menangani masalah krisis tersebut. Bila ia lewat, maka umumnya akan segera memasuki tahap kronis.

3. Tahap ketiga – Periode Krisis Kronis

Berakhirnya tahap akut dinyatakan dengan langkah-langkah pembersihan sehingga tahap ini juga sering disebut sebagai fase pembersihan. Peristiwa pun sudah diberitakan dengan jelas di media massa.
Tahap ini juga merupakan masa pemulihan citra dan upaya meraih kembali kepercayaan dari masyarakat, di samping juga merupakan masa untuk mengadakan “introspeksi” ke dalam dan keluar mengapa peristiwa tersebut bisa terjadi (recovery & self analysis).
Masa ini berlangsung cukup panjang, tergantung pada jenis dan bentuk krisisnya. Namun diharapkan seorang crisis manager dapat memperpendek tahap ini karena semua orang yang terlibat sudah letih dan pers mulai bosan memberitakan kasus tersebut.
Masa ini juga sangat menentukan berhasil atau tidaknya perusahaan melewati masa krisis: keguncangan manajemen dan kebangkrutan perusahaan atau kepulihan manajemen dan perusahaan seperti sedia kala. Contohnya adalah Bank Duta. Begitu selesai mengatasi masa krisis, perbaikan struktur manajemen atau organisasi, rekapitalisasi dan operasinya, bank tersebut tumbuh dan berhasil pulih kembali dalam khazanah dunia perbankan.

4. Tahap keempat – Periode Resolusi Krisis

Merupakan tahap penyembuhan (pulih kembali). Perusahaan yang terkena krisis dapat bangkit kembali setelah melalui proses dan pemulihan sistem produksi, pelayanan jasa, strukturalisasi manajemen, rekapitalisasi dan operasinya. Setelah itu baru memikirkan pemulihan citra tahap berikutnya untuk mengangkat nama perusahaan di mata khalayaknya dan masyarakat luas.
Meski bencana besar telah berlalu, manajemen tetap perlu berhati-hati karena terdapat kemungkinan krisis kembali ke keadaan semula (tahap prodromal). Khususnya departemen humas, harus lebih siap dengan “strategi manajemen krisis” untuk mengantisipasi hal serupa di kemudian hari, baik untuk krisis yang sama maupun untuk krisis yang lain.

No comments:

Post a Comment